来源丨创业邦（ID：ichuangyebang）
作者丨未盈
编辑丨信陵
图源丨图虫创意
今年8月13日,钉钉总裁叶军对内宣布,钉钉将不再由阿里云分担,成为独立的“N”公司。今后 ，钉钉继续作为阿里集团内的独立业务 ，独立生长 ，加速孵化。
钉钉的生长之路 ，也正是阿里的立异之路。钉钉建立于2014年1月 ，最初由阿里社交软件“来往”生长而来。钉钉首创人陈航 ，曾在阿里内部创业过两个项目一淘和来往 ，但都以失败告终。钉钉作为陈航从熟人社交到企业社交的转型产品 ，2015年正式宣布 ，第一天日活用户就稳定突破10万。2017年 ，在科技部的独角兽榜单上 ，钉钉估值突破110亿元。2021年1月 ，钉钉宣布取得了个人用户数破4亿 ，效劳1700万企业组织的结果。
随着钉钉生长为独角兽 ，不但成为阿里在消费互联网和工业互联网的重要连接点 ，也让阿里再一次伟大 ，这就是内部创业的力量。内部创业 ，是由一些有创业想法的企业员工提倡 ，在企业的支持下担负企业内部某些业务或立异项目 ，进行创业并与企业分享结果的创业模式。内部创业做得好 ，能让大企业在新的竞争花样中稳占上风 ，虽然内部创业也有许多危害。阿里立异业务事业群也有投入大宗资源 ，却体现不佳的项目 ，如神马搜索、来往等产品。
那么大企业如何才华把新业务孵化成下一个独角兽呢？有没有什么要领论是值得大企业高管借鉴的？
针对这个问题 ，麦肯锡的一篇文章《如何打造独角兽：来自危害投资家和首创企业的教训》试图给出解答。文章采访了十位乐成的危害投资人和天使投资人 ，并对100家独角兽公司进行了剖析 ，得出了寻找独角兽的五条要领论。这些要领也许会给大企业CEO、高管、和危害投资人带来新的启发。
五条要领论
作者认为 ，寻找潜在独角兽要围绕五个要害问题来评估。
一是看团队：他们是否有足够的事情经验和人脉网络。
投资领域有句老生常谈的话——早期投资就是投资“人”。当创业公司的产品和商业模式尚不可熟 ，甚至只有PPT时 ，危害投资家只能通太过析创业团队 ，来预判这个事能否做成。
麦肯锡的四位作者经过调研后 ，总结出了独角兽创业团队的四大特征 ，划分是团队作战、多元化、高学历和有事情经验。
75%的独角兽公司有凌驾两个人的首创团队。那些顶尖的首创团队就像英雄联盟战队一样 ，来自差别配景 ，他们来自技术、科学、商业领域。技术、优劣互补 ，三观一致 ，擅长团队作战。
高学历同样是一个加分项。据麦肯锡统计 ，全球排名前100的独角兽公司绝大大都首创人都完成了学位教育 ，这一比例凌驾了95% ，拥有硕士、MBA或博士学位等高级学位配景的凌驾70%。
就读于名� ；鼓艽慈寺鐾绲耐卣�。据麦肯锡统计 ，凌驾70%的首创团队在建立公司之前曾就读于同一所大学。
事情经验也至关重要。凭据麦肯锡数据 ，凌驾80%的首创人在建立乐成的企业前有一定的事情经验 ，凌驾一半的人一经创过业。
例如 ，估值凌驾2235亿美元的独角兽字节跳动 ，首创人张一鸣结业于南开大学软件工程专业 ，曾加入创立酷讯、九九房等多家互联网公司 ；海内著名独角兽公司便当蜂首创人庄辰超 ，结业于北京大学电子工程系 ，在开办便当蜂之前 ，他是去哪儿联合首创人及 CEO。独角兽公司碳云智能 CEO 王俊结业于北京大学 ，并获得了人工智能偏向学士学位及生物信息学偏向博士学位 ，在 1999 年博士期间加入建立了华大基因。
二是看市�。菏谐∈欠褡愎淮� ，值得进行投资。
一家创业公司瞄准的市场规模越大 ，意味着企业能摸到的营收天花板越高。
麦肯锡视察发明 ，年收入凌驾5万亿美元的三个领域（科技、媒体和电信;工业;和生物医药）中降生了30多个世界排名前百的独角兽公司。例如中国字节跳动、中国的微众银行等金融科技公司 ；阿联酋的Telegram等社交媒体公司 ，另有美国的支付公司stripe、Biosplice Therapeutics、Tempus等生物科技公司。
因此在一个足够大的市场中竞争 ，可以提高企业成为独角兽的乐成率。
如果一个市场有许多加入者 ，但没有明确的领导者 ，那么新进入者有时机破坏原有的市场花样 ，获得重要的市场份额。
好比中国母婴独角兽Babycare（估值30亿美元） ，在海内纸尿裤行业被外资品牌占据大宗市场份额的花样下 ，针对中国消费者需求研发高端纸尿裤 ，2020年GMV突破50亿元 ，成为了母婴行业的隐形巨头。
三是看时机：太晚、太早照旧恰到利益。
关于创业公司来说 ，天时、地利、人和 ，缺一不可。而时机往往是最难掌握的。如果一个公司的立异理念过于领先市场 ，也许在吸引到足够的客户之前 ，就无法生存下去了。
中国的第一家互联网公司瀛海威就是这么倒闭的 ，1995年瀛海威是海内唯一面向普通家庭开放的网络 ，但需要投入大宗资金建设网络基础设施 ，烧完融资后 ，又无法适应互联网政策的新变革 ，就逐步淡出了市场。
虽然 ，远远落后于市场也不可 ，市场份额都被强大的竞争敌手垄断了 ，厥后者也分不了几多汤水。因此危害投资家需要找到黄金时机 ，创业公司如果在恰其时机入场并建立强大的职位 ，将会带来更高的利润率和更快的增长。
风投们的期望是 ，首创企业将在两到三年内沿着这条立异曲线取得重大进展。
四是看技术：技术是否能支持公司规� ；�？
一些危害投资机构拥有专门的技术团队 ，来审查和评估首创企业的技术实力。他们的目标是确保这些首创企业的技术具有可扩展性 ，以支持未来的业务生长。例如 ，他们正在寻找那些可以实现高度自动化的技术 ，这样本钱就不会随着收入的增长而上升。
在评估规模潜力时 ，危害投资人通常希望确认公司是否有能力与数百万客户和数千名员工一起高效运营 ，这种能力会资助它的业务快速增长。因此他们更偏好软件技术而不是硬件技术 ，硬件具有庞大的物流、维护和开发配置文件。相比之下 ，如果软件构建和支持良好 ，它险些可以立即扩展。
五是看市场牵引力：是否有明确的盈利路径？
著名创业家、天使投资人史蒂夫·霍夫曼曾说过：“在硅谷‘牵引力’似乎魔咒一样的词 ，所谓市场牵引力 ，或是非�？斓挠没г龀ち� ，或是非�？斓挠赵龀�。许多硅谷投资大颚除非看到创业公司有很是好的牵引力 ，不然不会投资。”
一位欧洲危害投资领域的领导者预测：如果首创企业遵循3-3-2-2-2模式 ，将会展示良好的市场牵引力——即公司建立后前两年 ，营收每年约莫增加两倍 ，今后至少三年内翻一番。麦肯锡的剖析也证实了这一经验规则：乐成的首创企业前八年每年营收至少翻一番。
比总收入更重要的是收入的类型。危害投资公司更看重年度经常性收入（ARR） ，而不是一次性销售 ，并会关注企业财报中购置多个产品的客户 ，以及每个客户的收入是否会随着时间的推移而增加。
两个教训
从提倡一个新业务 ，到将它生长成独角兽规模 ，大企业需要的不可是要领论 ，还需要从创业公司和危害投资机构那里学到两个教训。
一、建立拥有富厚经验的立异委员会
立异委员会凭据大企业的战略增长议程对首创企业进行投资。他们会从多方面资助首创企业生长 ，例如聘请首创企业需要的人才 ，为新业务设定挑战。例如 ，他们引进了具有新业务所需特定技术的人员 ，为业务设置了挑战——在一个案例中 ，他们要求首创团队带着两份由忠诚客户签署的意向书回来 ，以证明支付意愿——并确定潜在的并购目标。
立异委员会需要来自三个差别立场和专业领域的人才代表：
1、现任业务部分代表 ，他可以更好地判断公司是否具有为新业务/首创企业提供的奇特优势。
2、VC ，在评估首创企业时提出公正的看法 ，并提供融资 ，人才和经验的途径。
3、现任业务缺乏的专家。例如 ，一家农业公司需要技术人员 ，而一家工程公司需要营销人员和上市专家来资助它接触到成千上万的客户。
二、了解危害投资机构在相助时的诉求
危害投资机构可以为大企业立异提供强大助力 ，但它们会提出一系列重要诉求。
首先 ，危害投资机构希望从投资初期就深度加入 ，并要求首创人在新业务中拥有股权。大大都情况下 ，大企业会用奖金激励首创企业 ，但危害投资机构明白只有提供股票 ，才华吸引最优秀的人才。别的 ，他们还将确保没有一个投资者在新业务中占据主导职位。
在首创阶段之后 ，危害投资机构对企业未来的增长也有自己的战略。虽然大大都高管仅考虑激励首创企业的首创人 ，但危害投资机构希望看到要害员工拥有股票期权池 ，并在两到三年后引入其他投资者。
危害投资公司致力于最大化其投资回报的时机 ，因此他们寻求与大企业高管告竣有效相助。如果大企业无法允许这些诉求 ，那么他们很难和危害投资机构建立有效的相助关系。
许多大企业都渴望能做出下一个改变世界的独角兽 ，但独角兽的降生并不但仅是一些要领论指导下的产品 ，真正伟大的突破是不可被计划的。
正如OpenAI研究团队前卖力人肯尼斯·斯坦利所说：“投资独角兽就像寻找游乐场“ ，大企业高管需要拥有决心、耐心和勇气 ，信任公司内部的创业团队并给予他们探索立异的自由和资源。
