?作者：蔡不蔡
来源：北大纵横
不是有了目标才有事情 ，而是有了目标才华确定事情 。
据说 ，一位朋友到华为会见时 ，讲了一个智者的故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂 ，一个智者问他们：“你们在干什么 ？”一个青年说在抬石头 ，另外一个青年则说在修教堂 。五十年后 ，说抬石头的人还在抬石头 ，说修教堂的已成了哲学家 。
任正非把这个故事讲给华为市场部的人听 ，还说 ， “我们瞄准了一个生长大目标 ，做的事情是天天在‘抬石头’ ，可是总目标是为了公司的焦点竞争力的提升 。所以我们每天都在‘修教堂’ ，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家 ，或成为一个很好的治理者和专家 。
各人想想 ，在公司里你的事情总目标是‘修教堂’ ，而你的人生目标不是也在变革吗 ？”
你是在“抬石头”照旧在“修教堂”呢 ？许多时候 ，目标差别 ，结果就差别 �；笤惫ち私夤镜亩氛竽勘� ，还要求员工以“企业生长大目标”来牵引日常事情 ，任正非相信 ，事情意义差别 ，事情的质量自然差别 。
一、目标治理是第一要务 ，“没有目标 ，是一切问题的泉源”
优秀的企业 ，从不放任自由 ，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望 ，三者合一往往能推动一家企业快速生长 。这其中 ，目标治理起了很大的作用 。
插坐学院CEO何川认为“没有目标 ，是一切问题的泉源” ，在他看来 ，没有目标体现在2个方面：
第一 ，不清楚事情目标 。这种情况下 ，员工会陷入一种“不知道为什么事情、什么才叫及格”的状态；
第二 ，清楚目标可是不允许事情目标 。这种情况下 ，员工会陷入“不重视目标完成度”的状态 ，说白了 ，完成没完成、业绩好欠好、体现优不优 ，差别不大 。
何川说 ，“大部分团队的气氛欠好、业绩不佳 ，都是从这2点开始的 。如果不解决团队的事情目标问题 ，治理事情就没须要开展 。”
这和治理巨匠彼得?德鲁克“目标治理”的理念一致 。
目标治理是一种治理要领 ，是德鲁克于1954年在《治理实践》一书中提出的 。
第二次世界大战后 ，西方经济由恢复转向迅速生长的时期 ，企业急需接纳新的要领调发动工积极性以提高竞争力 。
就是在这样的配景下 ，目标治理泛起并被广泛应用 ，很快为日本、西欧国家的企业所仿效 ，在世界治理界大行其道 。据说其时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫有名的任天堂公司 ，都是目标治理的受益者 。
德鲁克认为 ，并不是有了事情才有目标 ，而是相反 ，有了目标才华确定每个人的事情 。所以企业的使命和任务 ，必须转化为目标 ，如果一个领域没有目标 ，这个领域的事情一定被忽视 。
古板的治理方法重视人的因素 ，强调建立目标锁链与目标体系 ，重视结果 。德鲁克提出的目标治理与古板治理方法相比 ，有4个特点：
第一 ，目标治理首先强调的是客体 ，要求治理者要确定明确的目标 ，也就是说目标先行 ，更重视目标这个客体的因素 。
第二 ，在实现历程中 ，德鲁克更强调“加入决策” ，也就是说 ，首先上级和下级要配合加入选择设定差别条理的目标 ，在此基础上再谈目标转化 。
转化历程既是“自上而下”的 ，又是“自下而上”的 。也就是说 ，在企业个体员工的积极加入下 ，自上而下地确定事情目标 ，并在事情中实行“自我控制” ，自下而上地包管目标实现 。
第三 ，为了实现目标 ，德鲁克建议治理者划准时限 ，并不勉励不断止的努力和斗争 ，更强调阶段性结果、反响、激励和复盘 。
第四 ，目标治理还很是强调评价绩效 ，希望通过目标治理中的评价机制和绩效反响 ，来为团队创立一种激励的情况 。
这4个特点可以概括为明确的目标、加入决策、划准时限、评价绩效 。
德鲁克认为 ，目标治理是治理的第一要务 ，这被学界和许多企业的实践所支持 。
凭据美国治理心理学家维克多?弗鲁姆的期望理论 ，人们在事情中的积极性或努力水平（引发力量）是效价和期望值的乘积 。这里的期望值相当于预先设定的目标 。
美国马里兰大学的早期研究发明 ，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩 ，并且高水平的业绩是和高目标相联系的 。
二、目标治理前的2件事：“完不可”与“意义何在”
在目标治理之前 ，治理者必须思考两个问题 ，为什么有些目标总是完不可、目标治理的意义究竟在哪 。
为什么我们经常陷入订目标却完不可的死循环 ，心理学巨匠理查德?怀斯曼在《发明你的行动力》一书中给出了谜底：
思维惯性在我们大脑中根深蒂固 ，我们一直受其支配 ，这也成为我们改变自我的特大阻碍 。理查德认为 ，只要改变行为 ，就能轻易改变想法和情绪 ，获得扭转人生的行动力 。
原来通常的序次是 ，感受不良情绪、意识到心情欠好 ，最后再体现在行动上 。如果先在行动上假装情绪好 ，反过来影响意识 。也就是说 ，你可以因为开心而跳舞 ，也可以因为跳舞而开心 。
许多时候 ，实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的 ，这取决于你究竟多想把事做好 。这么说绝对不是灌鸡汤 ，意志很洪流平是影响行动的 。
不为实现不了目标而找借口 ，多为如何实现找要领、下功夫 ，不管是企业、老板照旧员工 ，离实现目标的正向循环就会越来越近 。
认识了“思维惯性”这个阻碍因素 ，就到了思考目标治理的意义 。
《经理人的困境》一书的作者杰西?索斯特林认为 ，“许多时候 ，人们往往专注于目标 ，却没有考虑这么做的意义 ，导致难以坚持完成目标 ，或者目标完成后 ，发明乐成后的感受与预期有所偏差 。
与此同时 ，杰西提出了3种提升意义感的目标制定要领：制定小目标而不是大目标、把意义和成绩相连、向内找寻谜底 。
首先 ，杰西认为小目标与日常经验的连接更深刻 ，人们感受的意义 ，往往来源于具体的小事情 。关注小目标 ，不但能提高人们对事件进程的把控 ，更能提高人们的宁静感 ，尤其是心理宁静因素 ，这关于实现大目标有很大意义 。
其次 ，如果成绩代表“是什么” ，那意义就代表“为什么” ，把“是什么”和“为什么”相连 ，就让“为什么”的结果导向更明显 ，反过来 ，知道了意义 ，就更能增进成绩的实现 。
再次 ，企业制定目标 ，许多时候是和竞争敌手的角逐 ，但摊开其他企业的比照 ，企业自身的价值是什么 ，这就是“向内寻找谜底” 。
不要人云亦云 ，找到自身可以恒久稳定提供价值的方法 ，才华资助企业制定和实现目标 。
三、目标治理：德鲁克的三板斧
如何实现目标治理 ，德鲁克给出了3步法：制定-剖析-考核 。
首先 ，制定目标 ，制定后就要去执行 。
最高层治理者确定了组织目标 ，这样的目标也许不止一个 ，那么就要对目标之间的关联性、目标自己的阶段性、目标实现的历程与结果做出预判 ，除此之外 ，还需要数据收罗系统、差别检查与剖析 ，并且提供实时激励制度的支撑 。
德鲁克强调 ，目标定下了 ，就不要再去讨论它的合理性 ，而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上 。
第二 ，剖析目标 ，任务、时间和考核要具体 。
制定目标的目的是为了实现 ，如何实现呢 ，首先就是剖析 。注意 ，德鲁克将剖析目标视为治理者的事情 ，也就是说 ，治理者不可是那个制定目标、见告下属的人 ，他还必须是清楚地剖析了目标 ，明确地告诉员工“你可以从这里开始 ，你的事情大致可以分几步完成”的人 。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢 ？事实上 ，这是治理者治理水平的具体体现 ，他们在剖析和分派任务的时候 ，对员工提出细化的执行建议和要求 ，明确期望和要领 ，是切实资助员工提高事情效率的体现 ，资助他们克服具体困难 。
什么是有效剖析呢 ，就是将企业目标转酿成各个部分以及各个人的分目标 ，大目标酿成小目标 ，小目标酿成执行细则 ，在这里 ，治理者必须注意3点：
1、“够得着”的目标 。
过大、过高的目标不但不会引发员工的动力 ，还会削弱他们的信心 ，让人实现目标的重要因素有两个 ，一个是挑战性 ，一个是可实现性 。挑战引发劲头 ，但前提是可实现 。
而设定自己就是学问 ，有研究人员建议目标的设定接纳“浮动式” ，也就是说 ，不要给一个简单的目标 ，而是给一个浮动规模 ，因为面对简单的目标 ，人就会选一个相对容易完成的 ，并且另有点挑战性的数字 ，或者是选一个折中的计划 。但浮动目标则是兼具这两个因素 ，所以目标更容易实现 。
2、遵循“目标治理”的特点 ，这里剖析的目标必须有时间限制 。
这就是告诉员工 ，这是你未来某一段时间的焦点业务 ，如果有唯一一件重要的事情 ，那就是这件 ，你需要在限准时间里让团队看到你的结果；
3、剖析的目标更要具体 。
好比说 ，“提高单位产量”这个目标就不具体 ，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了 。其实“具体性”自己关于治理者的资助更大 ，对目标越是具体 ，就越具有“可权衡、可实现”性 。
你给下属制定目标 ，不是为了难为他们 ，而是为了资助他们实现和乐成的 ，只有下属的目标都实现了 ，你作为领导的目标才华真正实现 。
而一旦泛起问题 ，他们的任务越具体 ，你就越是能最快找到泛起问题的原因 ，而目标实现了 ，你去权衡、评估、奖励员工的时候 ，也就越发有据可依 。
吴军在《硅谷来信》中介绍了谷歌的目标治理要领：
首先 ，谷歌的员工 ，会在每个季度开始的时候 ，给自己制定一个或几个不等的目标 ，除了制定 ，他们还要权衡目标是不是能告竣要害结果 ，其实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results） 。
为了治理越发透明化 ，也为了激励员工 ，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上 ，约莫半页到一页纸 ，可是包管所有人都能看到 。
这么做的利益是 ，谁制定了、谁没制定 ，一目了然 。险些没有治理者会去鞭策员工 ，吴军说 ，许多时候各人看到你的网页一片空白 ，你自己会先欠美意思 。
光制定肯定还没完 ，到了季度结束的时候 ，每个人都要给自己打分 。完成是1分 ，没完成是0 ，0到1之间的 ，是部分完成的 。
谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性 ，如果哪位员工完成目标的情况总是1 ，这纷歧定说明他事情好 ，很有可能是挑战性不敷 。所以合理恰当的情况下 ，各人完成的目标都在0.7-0.8左右 。
第三 ，考核目标 ，奖惩恰当 。
前面说了 ，不管是大目标照旧小目标 ，时间到了必须复盘 ，这虽然涉及奖惩 。
在客观的考核、评价事后 ，对实现目标的历程进行复盘 ，对取得结果的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标 。相反 ，目标没有完成 ，也要给予处分 ，虽然比起处分 ，作为治理者更要明白找到问题实质的重要性：
为什么这一次目标没有实现 ，是历程照旧方法 ，是主观照旧客观原因……深究就是为了企业恒久、稳定的生长 ，总结利弊不应该流为程序 ，而应该实实在在地酿成进步的动力 。
最后 ，德鲁克认为 ，目标治理是治理的第一要务 ，这是因为 ，许多时候 ，企业解决问题的能力、效劳客户的质量、稳定前进的速度 ，都取决于目标治理的水平 。
做好目标治理 ，则是用治理的力量 ，提升焦点竞争力 。
